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産業互聯網,到底如何才能落地[圖]

2019年05月09日 17:26:26字號:T|T

    在來到喜茶之前,我在金山軟件有過六年的網絡遊戲經曆,留給大家最多的印象是一名愛開源各種效率工具的技術專家;更早之前我是在做管理系統的,在金山第一個做的東西是人力資源系統;再早之前我在做品牌建設的——2009年時品牌建設的一個最多的需求就是做網站,正是由于要做網站,才學會了編程,後來才進入了計算機行業。

    今天看起來,遊戲、管理、營銷這幾個都是很跨界的不同領域;但總結而言,我是一個工具黨——折騰各種工具,通過工具去理解一個新領域。

    工具有多重要呢?

    比如:

    皮克斯電影的炫麗特效,沒有它的特效工具,你做不出來;

    你看到大家都在談MarTech的理念,但由于你沒有數據平台工具,你無法實現;

    公司老板在某個商學院上學到一個新的管理理念,回來讓下屬執行,但由于沒有工具,下屬執行不到。

    上周我在團隊裏做了一個工具盤點,把IT研發、産品、運營、HR、財務、供應鏈、項目管理等領域的所有工具和系統盤點出來,記了個數——一共107個工具和系統。

    所以,我的本職工作是什麽?

    管理各種各樣的工具——也就是“首席工具官”。

    今天,我在喜茶主要負責的工作就是數字化工具創新,在各種不同的工作細節中發現數字化的空間,並用數字化工具對它進行升級換代。像喜茶GO小程序,圍繞消費排隊的核心痛點做的一個點單和用戶運營工具,與此同時還有很多不同的內部領域都在進行數字化。

    可以說:我們一直在對茶飲行業進行産業互聯網化。

    基于此,我想今天我們的目光,不光只停留在喜茶GO小程序本身,而想聊一聊:作爲一名産品經理,如何在一個産業落地産業互聯網?

    我把這分成4部分:

    一、科技趨勢

    宏觀來看,你所經曆的關于互聯網的一切本質是科技化:

    科技化所經曆的4個時代:

    第一個階段是設施化,那時候誕生了到今天大家還耳熟能詳公司,像惠普、戴爾、華碩、聯想,他們都是做個人電腦、銷售個人電腦的。

    第二個階段是信息化,像Saleforces、Micrsoft、Oracle、Adobe這些國際巨頭軟件公司,他們都在針對某些領域開發不同的信息化軟件。

    第三個階段是數字化,也就是今天你所熟知的互聯網時代,像騰訊、阿裏、Google、Amazon、Facebook等互聯網公司。

    但我們相信,科技化還有下一個階段,叫智能化,也就是人工智能時代(也許今天大家都還沒意識到這件事有多大)。

 

    可以發現:每一個科技化的過程,都會誕生出不同的大公司。

    所以,我們把視野回到你産業:既然科技化自身要經曆這4個時代,那産業科技化同樣要經曆4個時代。

    一個常見的誤區就是:一個企業什麽系統、什麽工具、什麽科技都沒有,還不是活得好好的。

    這忽略了人類曆史上其實還有一次科技化階段,叫文字化——紙筆墨讓現代社會成爲了可能。

    看著現在這個科技化的趨勢:大部分的産業,他們處于哪個階段了?

    這個曲線剛好反過來。

    什麽意思?

    很多的中小型企業還停留在文字化階段,對應的工具是筆和紙,像手工記賬、手工銷售等等。

    當然,很多企業已經進入了設施化階段——不然辦公室裏哪來那麽多的電腦設備?有一些大企業也進入了信息化的階段,由管理信息化系統驅動;很多新興的企業,已經進入了互聯網數字化階段,能廣泛利用互聯網工具來經營;而進入了智能化階段的,即使是科技公司,都很少。

    産業互聯網化,究竟該做什麽?

    先回顧下一個情況:

    在中國,數字化比信息化其實是走得更快;過去10年,資本紅利、市場紅利、人口紅利的驅動,使得企業發展對數字化的需求比信息化的需求強烈得多,跑得快比跑得遠重要得多。

    此時此刻,正是由于這些紅利的消失,信息化軟件的需求重新起來;與此同時,信息化、數字化、智能化又有前後依賴關系(這也是爲什麽我們今天說To B産業是一個正在崛起的領域)。

    OK,總結一下:你從幾個時代判斷,從科技産品的角度來看,什麽是産業互聯網?

    ——就是讓一個産業的企業搭上一個科技的穿梭機,穿越四個科技時代。

    既然如此,從産品經理的角度來看,具體該做些什麽?

    還是把這張圖給拉出來:

 

    有了這大概的方向,你可以把每一個科技化階段最可行的執行方案套進去。

    設施化,就是整一個科技的基礎,這就要用到我們所了解的雲計算,這裏通常都是找到雲廠商進行合作共生的。

    信息化,就是常見的像企業的ERP、OA、POS系統之類,一般也是能找到現有的信息化企業進行合作共贏的。

    到了數字化階段,也就是當前的狀態,還有很多的技術還不成熟,所以這裏開始要有自己研發的部分。

    而智能化階段,目前很多的應用場景都還沒有成熟,這就需要跟不同的人和合作方進行共同探索。

    一個常見誤區就是:拿捏不准什麽該做,什麽不該做。

    盡管大家都認識到産業互聯網化是趨勢、是未來,但我們想象一下:回到100年前,自來水、自來電,也是偉大的科技發明;但在今天,我們要做個事情,從來沒人考慮說,「要不要建個發電站?自來水廠?」的問題吧——因爲水和電的科技已經發展到很成熟,到了拿來就用的地步了。

    同樣,不論是設施化、信息化、數字化、智能化,最後的終點體驗,肯定跟水和電一樣——拿來就用。

    對應這幾個科技階段,雲計算對應了設施化的科技進步,SaaS對應了信息化的科技進步;所以毫不誇張的比喻,像雲計算、SaaS這類服務化的科技,就是21世紀的水和電。

    理解這個科技進程,我們的決策也很明顯:盡可能的找到服務化的科技拿來就用,非到不得已不用自己研發;因爲自己研發的東西,總有一天還是會被服務化的。

    判斷完科技階段的發展趨勢,我們再來看看科技在産業互聯網在業務上的落腳點。

    在以往,一個消費級的互聯網産品,它的落腳點通常都在某個場景:比如社交、視頻、音樂、短視頻等等,對應的産業互聯網化的特點是什麽?

    ——它通常是針對一個公司的全方位場景,如人資、財務、供應鏈、會員、渠道連接等等。

    所以,真想對某個産業互聯網化,你就需要把這個産業的整個鏈條裏的「角色」、「領域」、「流程」全梳理一遍。

 

    比如:一個點單小程序,就真的只是一個小程序嗎?

    常見的門店類公司,它會經曆3大角色:消費者、職能人員、科技人員。

    消費者:就是前端的用戶體驗,如下單等。

    職能人員:就是操作公司體內業務流程內的數字系統。

    科技人員:就是對數字系統和數據進行維護和研發。

    整一個流程上,都會有不同的業務領域,而每個業務領域,可能都會衍生出一個數字系統的需求;整個體系鏈條很長,但整個鏈條都是相互關聯的,必需形成一個整體。

    所以,這麽長的鏈條,從産品的維度看,産業互聯網,有很多企業服務類産品的發展空間是嗎?

    不,首先得搞清楚:産業互聯網的産品究竟是什麽?

    在産業互聯網時代,互聯網産品只有一個:公司,公司就是這唯一的一個産品。

    二、組織建設

    基于趨勢的了解和判斷,那麽,我們應該怎麽做?

    我覺得:要先從組織建設講起。

    我們經常會說這個公司扁平化,可是有哪個公司不扁平化?這樣的分類還是有點過于籠統;說到底,更常見的組織架構類型,應該分爲「職能化」和「流程化」兩種。

    說起傳統企業,就會覺得一種等級深嚴的職能化組織印象——多簡單的事情,也要一層層向上彙報,再平級溝通。

    如果我們追根溯源,就會發現這是有原因的:職能化組織誕生于工業時代,生産制造的東西,都是一樣的;明確嚴謹的分工是關鍵,當然不能輕易破壞結構。

    但在今天,我們是一個創新爲主導世界,嚴謹的結構反而會抑制創新,這就需要流程型組織,並鼓勵大範圍溝通。

    也就是說:組織結構的選擇,是業務性質所決定的,並沒有先進和不先進之分;世間萬物都是互相制衡,沒有什麽理論可以一刀切。

    所以,這時候,産業企業想要進行互聯網化,第一個需要思考的問題就是:IT團隊是一個職能部門嗎?

    上面講到,産業互聯網化的唯一産品,是公司本身——互聯網工具橫跨的是公司的整個鏈條,不能只是一個職能部門。但殘酷的事實是:大部分想要轉型的傳統企業,偏偏第一件事就是做了個IT部門。

    如果說組織架構是産業互聯網的第一起跑線的話,那90%的轉型公司直接就倒在了起跑線上。

    如何搭建流程化組織?

 

    一個數字時代産品,從想法到落地,會貫穿不同的角色,比如:項目、産品、設計、技術、運維、測試、運營、數據等等角色,它是一個持續在創新産出的流程,沒有一個角色可以獨立成軍完成工作。

    怎麽把不同的角色串起來呢?

    如果是過去工業時代,可以通過生産流水線把不同的角色串聯起來;但在數字化時代,生産的可不是實物了——大家都是在用腦袋工作,流的不是實物,是腦袋裏的知識,這我們需要新的管理型産品。

    爲了把這些角色通過數字化方式串起來,很多互聯網團隊,就有了常見的這種流程架構:

 

    這是大部分研發團隊非常熟悉的一種研發模式:通過某個項目管理軟件,把任務有效的分配給不同的角色,然後再利用各種的策劃工具和實施工具,把整個流程整合起來;工具往往已經提供了非常多的有效流程和最佳實踐,優秀的研發團隊更多通過數字化工具來組織工作的進行,而非隔空呼叫和喊話。

    這已經是很多的互聯網産品團隊的工作方式。

    但是我們聯想一下:非互聯網公司的産業團隊,是怎麽進行工作組織的?並不是所有的行業,所有的崗位都是創造性的知識型工作,很多的産業的很多崗位,都還是重複性的事務工作,並不是利用項目協作流程可以輕松管理起來的——這也是我們常見的像ERP、OA等系統幹的事情,他們不但承擔著業務管理,還是一種組織管理。

    所以,任何的數字産品,在産業落地,你不能單純的理解爲「IT系統建設」,它本質其實還是一種「組織建設」。

    1. 産品架構

    當我們了解完組織建設的重要性後,講一下産品架構。

    還是那句話:在産業互聯網時代,真正的産品,就是公司本身。所以,根據不同産業的不同業務性質,會有不同的組織架構,自然也有不同的産品架構,把整個公司進行科技化。

    比如:今天我們常聽說,要創業做一個社交産品、短視頻産品、遊戲産品、音樂産品等等——這些都是針對某一個業務領域的特定分支;但是你說,要把一個企業進行科技改造升級,變成一個科技化的公司,這並不是做某個特定分支的産品就能解決的,真正的産品是這個公司本身。

    2. 中台

    你只是做了某一個科技産品,並不代表這個公司變得互聯網化了。

    舉個例子:我們自己做的點單小程序,只是100多個科技工具中的其中一個。 每一個工具只能滿足某個非常細分的業務場景,很多的工具就變成了大量的碎片化。

    不同的業務數據,散落在不同的業務系統和職能部門,這就引申出中台這個概念。

 

    很多人會覺得:中台,它應該是一個系統産品,或者是某一個東西,比如說常見的像數據中台等等;但在我看來,我作爲一個數字化的企業,中台它不應該是個産品,它是一種範式,是一種思維的方式。

    具體在我這,會劃分出非常多個具有中台屬性的業務場景,比如:賬號中台、業務中台、管理中台、供應鏈中台、數據中台、技術中台等等。

    爲什麽會有那麽多種中台?

    它的字面意思也剖析這件事:中台,就是中間的平台,中間的平台做什麽?中間的平台就是做連接的,他連接的是什麽?——系統與系統之間的連接,具體工作與人員之間的連接,這就是中台的意思。

    三、數字化三支柱

    我這邊會把所有産業企業的科技化分成三個維度,分別是:數字管理、數字營銷、數字引擎。

    在我看來,任何産業的企業,都離不開這三個維度,它們是構成一個「公司産品」的所有元素。

    1. 數字管理

    用來做後端管理的科技化手段。

    有什麽系統是用來做管理的?

    ——這就是我們說的「信息化階段」。

    這個階段裏,所有的科技産品都是用來做管理的工具,像辦公軟件、ERP、OA等等,而且它們都是給內部人員使用的,幫助業務部門更好地做管理。

    2. 數字營銷

    用來做前端營銷的科技化手段。

    比如會員系統、音樂産品、社交産品等等,都是在前端營銷運營用戶的。

    以喜茶GO爲例,打開小程序,選門店,選商品,下單,結賬,使用會員活動,這些都是面向前端消費者,這就是數字營銷的業務領域。

    但要把整一個門店打通,還需要考慮:我們店員怎麽收到訂單?收到訂單後怎麽辦?商品怎麽配置?怎麽上架?怎麽管理門店?怎麽整理訂單?怎麽配送外賣?怎麽管理配送方?等等等管理的問題。

    配合門店的管理,還有大後方的管理:財務怎麽算?人力資源配合?供應鏈怎麽串聯?怎麽發貨?

    ——這些都是一環扣一環的。

 

    而我們以往做産品的邏輯是什麽?

    做一個社交産品,讓大家可以聊天,快速上線,更多功能之後再叠代,有想法,就可以去實踐去嘗試。

    ——這裏可不行:後面有一連串環節,你需要完整地打通,工作很繁重。

    3. 數字引擎

    還有第三個維度,叫數字引擎,現在大家都在講大數據系統。

    但是,大數據系統,有一個大前提——你得先有很多小數據。

    而所有在數字營銷和數字管理的動作,都是一種積累小數據的過程;當多樣化的小數據齊全以後,才有了做大數據的契機。

 

    我們不單只有用戶行爲數據,我們有經營數據,像産生的交易和商品等等;有用戶行爲數據,像用戶在體驗端發生的行爲軌迹;還有技術相關的數據和第三方的數據;把各種數據彙聚在一起,才有了我們的大數據管理平台。

    之後,還要考慮怎麽把它應用。

    不應用,前面做得更多,終將一無是處。

    四、傲慢偏見

    當你完成技術産品,在准備落地的第一刻開始,才會迎來它最大的一個敵人——舊有認知體系的傲慢與偏見。

    怎麽說?

    以下將從一個情景開始講起:

 

    假設你是一個汽車産品經理,小車用戶提了個需求,說現在我的車需要裝更多的人,要怎麽做?

    最後,設計了一台巴士出來——可以裝更多的人,看似滿足了需求。

    這時候,小車司機在試用新的汽車,他肯定會跟你說:一是之前的C1駕駛執照學的駕駛技能不能用,開不了;二是這個巴士的産品體驗太差了,不如小車好開,拐彎都變難了,這個産品不夠好。

    所以,當別人提一個需求,你僅僅是滿足他是不夠的,你還得思考:本質什麽?

    比如說:用戶想要裝更多的人,同時他還想更快的到目的地,這時候真正需要設計的産品,是飛機。

    也許你會爲你所設計的新産品飛機得意洋洋,但是,一個尴尬的問題又出現了:原來的小車司機,根本不會開飛機;對比容易駕駛的小車,飛機那複雜的駕駛艙,究竟是怎麽回事?

    所以,在産業互聯網化過程中,無論你做什麽樣的産品,你怎麽做,對所謂的“用戶”來說都是錯的;你所真正挑戰的,不是産品本身,而是人性對待新事物的傲慢與偏見。

    在過去,産品經理們最喜歡擺在嘴邊的一個詞是“用戶”。但在以上的例子中,你會發現:其實你永遠無法滿足“用戶”的需求,在很多的業務場景下,最極致的産品,就是沒有用戶。

    整個業務有可能都被人工智能“無人化”了,才算得上是真正的好産品。

    所以,如果是以滿足用戶需求爲産業互聯網的最終目標,這個目標本身就是不對的。

    那麽,我們應該怎麽做?

    就像一些公司設置的崗位那樣——布道,持續地給用戶灌輸真實的理念,教育用戶進行數字化的認知升級,移除他們在過去經驗之下的偏見,才能真正的把這件事情做全、做好。

    就像上面說的,在産業互聯網時代,只有一個産品,就是公司本身;把這個公司變成一個數字化的産品,這才是最終目的。

    作爲産品經理,從一開始你就要站到CEO的視角去看全局(也許這對人的要求有點高,因爲涉及的領域實在是太多了),你不再是一個“産品設計者”,還是一個“業務顛覆者”,産品跟業務需求的邊界,將變得非常模糊。

 

    就像最近的電影《綠皮書》裏有一句話讓人非常感觸:

    “光有天分是不夠的,改變人們的觀念需要很大的勇氣。”

    再好的産品,也是治標不治本——因爲你所要挑戰的並不是産品本身,而是數字化認知偏見。 

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